1. FESTLEGUNG DER „HUNTING ZONES“

Nachhaltigkeits- und trendgetriebene Transformationsprozesse können aus drei Quellen gespeist werden: Aus der Wesentlichkeitsanalyse nach den European Sustainability Reporting Standards; aus den Sustainable Development Goals nach dem SDG Compass; und aus der Megatrend-Map des Zukunftsinstituts. Im Auftragsklärungsgespräch muss eingegrenzt werden, welcher dieser Rahmen dem Transformationsprozess Orientierung geben soll.

2. FESTLEGUNG DER BENÖTIGTEN ORGANISATIONSSTRUKTUREN & RESSOURCEN

Veränderungsprozesse auf der Basis von Communities to Success brauchen Organisationsstrukturen und Ressourcen. Wir operieren nach dem Modell der beidhändigen Führung: Die tradierten Prozesse laufen, bestenfalls mit inkrementellen Veränderungen, wie gehabt weiter. Daneben wird ein nachhaltigkeits- und trendgetriebener Organisationsstrang für die Communities to Success implementiert. Dabei kann es Sinn machen, einmal klein mit einem Pilotprojekt zu beginnen und diesen Entwicklungsansatz sukzessive zu erweitern. Je nachdem müssen mehr oder weniger personelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Im Rahmen der Auftragsklärung muss der konkrete Zugang mit den damit verbundenen Aufwendungen spezifiziert werden.

3. OPEN SPACE VERANSTALTUNG

Je nach den vorab definierten „Hunting Zones“ werden in einer Großveranstaltung im Unternehmen jene Themenfelder präsentiert, zu denen Communities to Success gebildet werden können. Die Teilnehmer*innen sind sodann aufgefordert, aus dem Themenkanon jenes herauszugreifen, das besonders wichtig ist, für das sie sich auch besonders engagieren wollen und für das sie Mitstreiter*innen suchen. Marktschreierisch werben sie im Auditorium um die Teilnahmen an dieser / ihrer Community to Success. Nur Communities, die eine kritische Masse an Zuspruch erhalten, werden weiterverfolgt. In einer Pilotphase kann mit jener begonnen werden, die die größte Resonanz erfährt. 

4. GRUPPENCOACHING DER EINZELNEN COMMUNITIES TO SUCCESS

Damit Communities to Success ihre volle Wirksamkeit entfalten, brauchen sie vor allem in der Anfangsphase eine professionelle Begleitung. Unter Einsatz vor allem systemischer Methoden wird einerseits der interne Reifungsprozess vorangetrieben (Schärfung der Domain, Ausdifferenzierung von Rollen usw.) und andererseits die Kommunikation mit der Außenwelt aufgesetzt. 

5. STAKEHOLDER-DIALOG & ITERATIVES ROLL-OUT 

Die Kommunikation mit der Außenwelt verfolgt zwei Ziele. Einerseits gilt es, Schlüsselpersonen sowohl der internen als auch der externen Umwelt ins Boot zu holen. Das gelingt, indem deren Perspektive frühzeitig antizipiert wird. Darauf abgestellt wird sodann eine Kommunikations- und Interventionsstrategie implementiert, die die Interessen der Schlüsselpersonen mit jenen der Community to Success verschränkt.

Die Entwicklungsarbeit der Community to Success ist auch als Prototyping zu verstehen, und folgt damit den Gesetzmäßigkeiten des agilen Managements. Immer wieder werden Zwischenergebnisse den Stakeholdern (i.e. Kunden) mit der Bitte präsentiert, diese zu bewerten. Diese Feedbacks werden zu einem verbesserten Prototyp verarbeitet, der wieder dieser Prozedur unterzogen wird. Der Prozess wiederholt sich so lange, bis eine nach allen Richtungen balancierte Zufriedenheit erreicht ist.

6. Fading out

Eine Community to Success kommt zu ihrem Abschluss, wenn ihre Ergebnisse in die Unternehmensroutinen übernommen werden. Oftmals werden im Zuge dieser neuartigen Befassung mit Themen Arbeitskulturen und -haltungen internalisiert, die nun für andere Entwicklungsaufgaben des Unternehmens eine wertvolle Ressource darstellen.