Der Soziologe James Surowiecki beweist an einer Vielzahl von Beispielen, dass die Menge klüger ist, als der oder die Einzelne (Die Weisheit der Vielen). Recht anschaulich demonstriert er das an einer Wette aus dem frühen 20. Jahrhundert. Einige hundert Besucher wollten bei einer regionalen Tiermesse gegen ein kleines Entgelt das Gewicht eines ausgeweideten Ochsen schätzen. Das verblüffende Ergebnis: Der Mittelwert der Schätzungen differierte nur um wenige Promille vom tatsächlichen Gewicht, wogegen die Einzelschätzungen selbst der Metzger breit streuten. Ähnliches belegt Surowiecki anhand einer Unzahl von Beispielen aus Alltag, Familie, Wirtschaft, Gesellschaft und Politik. Kurzum: Gruppen sind klüger als ihr gescheitestes Mitglied.

Kollektive Intelligenz bedeutet auch soziale Intelligenz. Hier lässt sich von „fremden“ Kulturen lernen. So waren die Mitglieder indigener Völker geradezu schockiert über den lieblosen Umgang der Europäer untereinander, wie der Anthropologe David Graber und der Archäologe David Wengrow zeigen. Umgekehrt lernten die Kolonialisten die Vorzüge der indigenen Kulturen kennen. So entschieden sich Siedler, die von indigenen Gesellschaften gefangen oder aufgenommen wurden, oftmals für einen Verbleib, selbst wenn sie die Möglichkeit zur Rückkehr in ihre Herkunftskultur hatten.

Geht es um die Organisation von Gleichheit und Partizipation, so finden sich bei dem Staatstheoretiker Baruch de Spinoza Anknüpfungspunkte. Für ihn machte nicht die Einheit und Unterwerfung die Macht des Staates aus, sondern die Vielheit und Heterogenität. Durch die affektive Hinwendung Einzelner zu gemeinsamen Themen, können sich Menschen nämlich zu einer Multitude zusammenschließen und gemeinsam handeln, ohne ihre Unterschiedlichkeit aufgeben zu müssen. Das lässt sich auch für Unternehmensorganisationen nutzen. Jeder Open Space ist die Organisation der Vielen zu Communities, in denen sie gemäß ihrer „affektiven Hinwendung“ arbeiten und Rollen ausdifferenzieren.

Informell lassen sich multitudeartige Organisationsformen in fast jedem Unternehmen antreffen. Das hat einen einfachen Grund: Herkömmliche Command-and-Control-Systeme nutzen nur einen Bruchteil der vorhandenen Potenziale, weil – siehe oben – die Menge klüger ist als der/die Einzelne. Um zu retten, was zu retten ist, suchen die Beschäftigten in Eigenregie immer wieder nach Wegen, um abseits der vorgegebenen Regeln ihre eigene Rationalität in die Organisation einzubringen. Diese „brauchbare Illegalität“ ist wie geschaffen für Cliquenbildung, also für eine Organisation der Vielen als Viele. 

Richtig gepflegt, bergen Cliquen ein immenses Innovationspotenzial, denn erst durch den Regelverstoß kann sich Neues gegen Althergebrachtes durchsetzen. So können auch lernende Organisationen entstehen. Oftmals ist die Reaktion der Organisation aber ein Abwehrreflex und ein Anspringen des „Immunsystems“. Dann werden aus Innovationsengagierten nur allzu leicht Querulanten, die der Effizienz im Wege stehen und das Gestaltungsmonopol der Führungskräfte infrage stellen. Deshalb braucht es mächtige Mentor*innen und eine kluge Taktik. Denn erst durch die Kenntnis des Immunsystems können mögliche Reaktionen vorweggenommen und die Ziele der Community nachhaltig verfolgt werden.

Communities to Success entsprechen diesen Anforderungen in vielfältiger Weise. Die Mitglieder brennen für ein Thema, zu dem sie sich zum Beispiel im Zuge eines Open Space zusammengeschlossen haben. Sie entwickeln eine Strategie, wie sie ihre Ziele bei den relevanten Stakeholdern bestmöglich umsetzen können. Und sie haben mächtige Befürworter*innen im Management, die sich auf diesen Zugang zur Innovation einlassen.