Megatrends

Trends und Megatrends wirken auf Unternehmen als Risken und Chancen, die bestmöglich in das Geschäftsmodell integriert werden müssen. Selten werden Unternehmen selbst Trends setzen. Aber, um Beispiele zu nennen, die Dampfmaschine, der Ottomotor oder die Digitalisierung haben zweifelsohne die Mobilität und die Information und Kommunikation disruptiv verändert und damit Trends gesetzt. Auch von der künstlichen Intelligenz ist eine Revolutionierung menschlicher Kommunikation und Interaktion zu erwarten.

Die überwiegende Mehrzahl der Unternehmen ist allerdings eher Trends unterworfen, als dass sie selbst welche setzt. Anders als das Zukunftsinstitut in Wien, das mit seinem Trend Canvas Trends in der Arbeit mit Trends setzt. Es diente bei den nachfolgenden Ideen als wichtige Inspirationsquelle.

Zeit ist Veränderung und Wandel. Treiber des Wandels sind Megatrends. Sie bestimmen, in welche Richtung sich „die Welt“ systematisch verändert. Gespeist werden diese Megatrends von vielen „kleinen“ Trends, die in ihrem Zusammenwirken erst die Stärke eines Megatrends ausmachen. Das Zukunftsinstitut unterscheidet zwölf Megatrends, die in einer Megatrend-Map, dem U-Bahnnetz einer Metropole gleich, dargestellt werden. Jeder Megatrend hat auf der Karte zwei Endstellen und dazwischen eine Vielzahl von Haltestellen. Diese repräsentieren die einzelnen Trends, die den Megatrend gemeinsam aufladen. So entsteht ein feines Netzwerk mit Verkehrsknotenpunkten dort, wo en Trend mehrere Megatrends speist. Insgesamt sind derzeit wohl an die 150 Trends auf der Megatrend-Map abgebildet. Die Anzahl der Ladungen (i.e. Trends) und die Ladungen selbst ändern sich im Laufe der Zeit, was sich sehr gut am Beispiel des Megatrends „Neo-Ökologie“ darstellen lässt. Waren es vor einigen Jahren noch 18 Trends, die ihn repräsentierten, so sind es mittlerweile 24. Dazugekommen ist beispielsweise der Trend „Green Pressure“, worunter jener Druck zu ökologischem Handeln verstanden wird, den die Politik ausübt. Und der Trend „Globale Protestkultur“, man denke hier nur an Fridays for Future. Nach wie vor korreliert der Megatrend Neo-Ökologie aber auch mit „Minimalismus“ im Sinne des achtsamen Verzichts; und mit „Regionalisierung“ durch die Bevorzugung lokaler Erzeuger.

Nach einer ähnlichen Logik sind die anderen Megatrends aufgeladen. „Globalisierung“ spannt beispielsweise den Bogen von der „Multipolaren Weltordnung“ über „Remote Work“ bis zu all den Konflikten, die damit verbunden sind („Neo-Nationalismus“, „Global Migration“). Ein Trend, der in früheren Maps gar nicht berücksichtigt wurde, dafür jetzt aber gleich drei Megatrends speist (New Work, Wissenskultur und Sicherheit), ist „Resilienz“, d.h. die Robustheit und Widerstandskraft in Krisen. Selbst wenn derartige Maps nie vollständig und noch viel weniger objektiv sein können, bieten sie eine ausgezeichnete Basis für die Auseinandersetzung von Unternehmen mit ihren künftigen Herausforderungen. Und mit dem Trend Canvas wird auch ein Tool bereitgestellt, mit dessen Hilfe Trends in die Geschäftspolitik einbezogen werden können.

Der Trend Canvas nutzt die kollektive Intelligenz einer Organisation, um die beiden Wirkmechanismen Outside-In und Inside-Out miteinander in Beziehung zu setzen. Inside-Out funktionieren Unternehmen nach einem recht einfachen Prinzip: Sie stellen Produkte und Leistungen her, haben dafür bestimmte Verfahren entwickelt, die wiederum eingebettet in die Organisation sind. Der durch das Zusammenwirken dieser drei Bereiche erzielte Output muss vom Markt nachgefragt werden, wofür es Marktbeobachtungen und Marktanalysen braucht.

Outside-In geht es um jene Störungen liebgewonnener Gewohnheiten, die durch Trends oder exogene Schocks verursacht werden. Auf Basis der Megatrend-Map und des erläuternden Glossars, müssen die Trends nach ihrer Wirkmächtigkeit auf das Unternehmen analysiert werden. Dazu braucht es aber eine Erweiterung des Blickwinkels. Trends wirken nämlich nicht nur direkt auf ein Unternehmen oder den Markt, sondern oftmals indirekt über Wirtschaft, Gesellschaft, Mensch und Natur. Illustriert am Beispiel der Nachhaltigkeit: „Green Pressure“ taucht, wie erwähnt, erst in einer späteren Fassung der Megatrend-Map auf. Grund dafür ist, dass der Klimawandel in den letzten Jahren zu einem radikalen Umdenken bei den Menschen und in der Gesellschaft geführt hat, was für die Politik eine Normsetzung unabdingbar machte (Corporate Sustainable Reporting Directive), die vor ein paar Jahren noch undenkbar gewesen wäre. Outside-In müssen Unternehmen diese Normen nun in ihren Produkten, ihren Verfahren und ihrer Organisation umsetzen. Analoge Analysen lassen sich auch für andere relevante Trends vornehmen, wobei auch indirekte Effekte einzubeziehen sind. Oft erschließt erst die Trendwirkung auf einer höheren Ebene die Konsequenzen für das Unternehmen. Die „multipolare Weltordnung“ wäre so ein Beispiel, wo die unternehmensspezifischen Resilienz-Erfordernisse erst über Politik, Gesellschaft und die Wirtschaft abgeleitet werden müssen.

Sind einmal die Auswirkungen der Trends festgemacht, so ist die wichtigste Vorarbeit für die notwendigen Adaptierungen geleistet. Die weiteren Schritte folgen den üblichen Routinen: Aus wirkmächtigen Trends ergeben sich Chancen und Risiken. Um die einen zu nutzen und die anderen zu vermeiden, müssen daraus Handlungsfelder abgeleitet werden. Und schlussendlich geht es um die Umsetzung, also um die Konzeption und Erfüllung jener Aufgaben, die sich aus den vorangegangenen Prozessschritten konkludent erschließen.

Die Arbeit mit Trends erfordert konstruktivistische Leistungen. Es müssen auf möglichst gesicherter Basis Fantasien entwickelt werden, die ein Bild über künftige Einflüsse und deren Wirkung ergeben. Dafür braucht es Gruppen und Kommunikationsdesigns. Communities to Success erfüllen alle Voraussetzungen, die dafür notwendig sind.